战略具有前瞻性，预计在未来几年内实现，并基于对诸多还没有发生的事件来管理的假设。管理者该怎么来控制战略?

  战略控制( strategic control)指的是在战略实施过程中进行跟踪，发现具备潜在前提的问题或变化，并作出必要的调整。

  与事后控制不同，战略控制是在采取行动的过程中、最终结果还需要数年时间才能揭晓时，依据战略对行动进行指导。为获得成功，负责战略成败的管理者大多数都会考虑两类问题：

  1、我们前进的方向是否恰当?关键的事情落实了吗?我们对于主要趋势和变化的假设是正确的吗?我们所做的都是关键且必要的事情吗?我们该调整或终止战略吗?

  2、我们的执行情况如何?目标实现了吗?进度怎样?成本、收入、现金流是否与计划相符?我们应该在操作的流程中有所改变吗?

  全球市场的加速变化使战略控制在企业管理中变得很关键，本章将深入探讨战略控制。

  战略控制是方向控制的一种形式。从最开始执行某一战略到最终达成预期目标，时间间隔其实是很短的。在这一过程中，围绕战略计划的实施，公司需投入大笔资金并开展很多项目和行动。与此同时，外部环境和企业内部情况都会发生明显的变化。因此，战略控制成为指引公司方向的必不可少的环节。战略控制旨在引导公司在变化与发展中前进，以便更好地适应自身的战略行动和方向。示例13-1列出了四种战略控制类型：

  前提控制( premise control)旨在持续、系统地检验作为战略基础的前提是否行之有效。如果一项重要前提失效，则该战略部署在大多数情况下要作出相应的调整。无效前提越早被发现，战略调整的机会就越大。计划前提主要涉及外因和行业因素。

  虽然公司对外因的控制能力相当有限，但是这一些因素经常会影响到公司战略的成败，而战略又往往是以关键前提为基础的。通货膨胀、技术、利率、法规、人口和社会变化等都属于环境因素。

  由云计算、虚拟化及移动性等构成的第三代互联网(Web3.0)正在塑造瞬时互联的全球文化，这种文化既对旧的业务运行方式形成了挑战，又为我们大家带来了通过经营合适的产品或服务获取巨大利润的机遇。

  有些高管用“盲目飞行”一词来描述自身对环境的适应：基于智能手机、博客、短信、社交网络、 YouTube、脸书、 iphone应用程序等的全球文化迅速兴起，而使用数字化产品的精英数以亿万计，可以说他们是这场浪潮的先驱。这些极具影响力的年轻人每时每刻都在分享想法和信息，而且不分国界，这将对产品、就业、服务、食品、服装以及创意等起到积极作用。

  特定行业中公司的业绩受到行业因素的影响。影响企业战略的行业因素有竞争对手、供应商、产品替代品和进入壁垒等。

  长久以来，拉伯蒙德公司( Rubbermaid)一直在家用塑料制品和玩具行业被视为可预测增长、创新管理和快速创新的典范。在大多数近期战略规划中，公司的前提是，大型零售连锁店会继续青睐自己的产品，因为公司的核心竞争力高于其他争对手。这一前提意味着，即使公司因为原材料成本上涨而定期抬高商品的价值，也会继续获得认可。2008年，拉伯蒙德公司因树脂成本成倍增长面提高了价格，零售商尤其是沃尔玛对此有微词。另外，随着电子库存服务的推广，传统上被忽略的竞争对手慢慢的开始蚕食市场。鉴于沃尔玛等主要零售商的反应，拉伯蒙德公司正大张旗鼓地调整战略。然而事与愿违，2009年石油价格陡然下跌，公司不得不再次迅速做出战略调整。

  战略经常建立在各种有关环境和行业因素的前提的基础上，有的因素起最大的作用，有的则处于次要地位。关注所有这些前提必然会耗费大量资金和时间。管理者选择假设的前提必须是:(1)有几率发生(2)对公司及其战略有巨大的响。

  战略监督( strategic surveillance)旨在对可能影响企业战略的内外部事件做监督。战略监督的基本理念是，通过总体监控各种信息源自，一些重要但没有预料到的信息将得以披露。

  战略监督必须尽量集中。这应是一种宽松的环境扫描活动。商业杂志、《华尔街日报》、商业会议、会谈、有意及无意的观察都是战略监督的主题。此外，战略监督还会监控公司的日常运作，披露有关战略的信息，使公司保持警惕性。

  应急控制( special alert control)是指在出乎预料的突发事件出现时迅速而彻底地重新审视公司战略。2001年9月11日的惨痛事件、主要竞争者被其他公司突然收购、预料之外的产品问题等都会大幅改变公司的战略。

  此类事件会对公司战略及其当前战略状况重新进行紧急评估。很多公司成立了危机事务小组，在无法预测的事件发生时，该团队将即刻作出回应，对公司战略进行调整。

  IBM核心IT服务业务销售增长和获利能力的迅速下降，引起了公司的特殊警觉和对这项业务经营战略的持续关注，公司还通过裁员或变更每季度的服务来调整战略。

  2009年初，奥运会金牌得主迈克尔・菲尔普斯( Michael Phelps)在南卡罗来纳州的一次联谊派对中疑似吸食，照片流出后引发了许多公司的恐慌。在中国举办的奥运会中一举夺得了8枚金牌之后，这一些企业都邀请菲尔普斯代言体育运动产品。

  家乐氏公司( Kellogg)选择了中止由菲尔普斯代言公司谷物产品的合同，而速比涛公司( Speedo)则选择继续与菲尔普斯合作，另一些公司正在考虑该怎么做。

  示例13-3生动地向大家展示了为什么应急控制对于使用名人代言人的企业会如此关键。此外，美国航空公司的航班在纽约的哈德逊河成功着陆，航班上的155名乘客幸存——从而避免了第二次“9·11”事件的发生——这也是企业将危机处理小组及应变计划纳入战略应急控制管理系统的部分原因。

  战略实施就是在一段时间范围内采取一系列步骤、方案、投资和行动，使具体的计划得以执行。

  职能部门落实与战略相关的活动，增加或调动重要的人员，使资源流动起来。换言之，管理的人要将宽泛的计划转化为具体渐进的行动策略，细化到每个单位和个体，这样才可以保证战略的实施。

  战略实施的控制是一种在事件发生时必实施的战略控制。战略实施的控制(implementation control)是在整体战略的实施取得阶段性成果时用于评估整体战略要不要作出改变的控制。

  实施宽泛战略的方式之一就是将它细分为一个个小的战略项目，这些项目描述了总体战略的实现对各环节提出的要求。战略重点( strategic thrusts)为管理者提供信息，有助于他们作出判断：总体战略是应该按计划运行还要有所调整。

  虽然战略重点的作用不言而喻，但是将其用于控制过程却并不是特别容易。早期经验难以阐释清楚，依据这一些经验来评定总体战略也非易事。

  方法之一就是在计划早期，就哪些是战略重点或战略重点的哪些阶段会决定战略成败达成共识。负责这些实施控制的管理者就会将它们从其他操作中分离开来，频繁给予关注。

  另一个方法就是使用停止/继续评价方法，评价主要是针对战略重点的一系列有意义的要素，如时间、成本、研发、成功等。示例13-3描述了波音公司为生产新型787梦想客机的机身及其他各部分组件，协调全球多样化的外包合作伙伴时所面临的挑战。

  管理者往往试图在战略实施过程中找出关键的里程碑。里程碑可以是关键事件、主要资源配置或某个时间跨度。因此，里程碑审查( milestone review)往往是对公司战略进行全方位的再次评估，以确定是不是应该继续或调整公司的发展方向。

  波音公司计划利用产品研究开发战略挺进超音速运输机(SST)市场。早期实施过程中，波音公司投入了数百万美元资金，耗费了数年宝贵的工程设计能力，并且需要应对来自英国/法国协和公司( Concorde)的激烈竞争。因为下一个阶段的实施需要动用数十亿美元资金，所以波音领导层将该阶段的启动作为一个里程碑。

  里程碑审查结果发现，生产所带来的成本大大高于预期：相对较少的客运量和燃料成本上升将提高预期经营成本;而协和公司拥有波音所不具备的高额政府资助。这一些因素使波音管理层在高额的沉没成本、自尊和爱国心面前依然选择放弃SST战略。

  本例中，里程碑审查发生在主要资源配置的关键点上。当战略实施启动了某个关键步骤或某个关键的不确定因素得到解决时，也可能进行里程碑审查。管理者还可以随便说一个期限，比如两年，作为里程碑审查点。不管审查点如何明智的选择，其最大的目的都是彻底审视公司战略，从而控制公司发展方向。

  实施控制也会受到运营控制管理系统，如预算、时间安排和关键成功因素的影响。战略控制试图在较长时间(通常5年以上)内引导公司方向，而运营控制则会在短期(通常从一个月到一年)内进行事后评估和控制。为了能够更好的保证有效性，运营控制管理系统在事后控制时一般要采取四个步骤：

  此处的重点是将当前进度与标准做比照，深入探讨造成偏差及采取最佳应对措施的原因。评价完偏差之后，管理层需要作出一些调整，保持进度、资金或其他因素与战略需求相一致。假如慢慢的出现了巨大偏差一通常是出乎意料的变化造成的管理层就要提高警惕，考虑是需要调整预算，重新评估与预算有关的职能计划，或审查有关部门及其管理者的工作效率。