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  事实上在变革项目的立项阶段，为了输出变革项目章程、商业计划书和项目范围说明书，变革项目团队已经对项目发起人和OSG（项目运作指导团队）中的关键干系人完成了第一轮的调研，形成了对问题和解决方案的初步假设。此步骤要进行的则是涉及范围更广、时间跨度更大、问题分析层级更深的第二论调研，也是对上一步骤所形成的问题和解决方案的初步假设做验证的一个过程。

  高质量的调研诊断报告和研发体系优化思路的形成，有赖于如下四项工作的输出：

  在第一步的项目立项阶段，变革项目团队已完成了对业务战略和产业环境的理解，因此，按照IPD变革指导框架和五星模型，正式的调研诊断是从差距的识别开始的，差距包括业绩差距、竞争差距和机会差距：

  调研诊断过程中，通过启发员工自己说出差距，利用事实和数据的分析向员工展示差距，借助内部研讨对差距达成共识，与员工一起拜访外部客户或供应商，以外部视角感受差距，“分析-思考-变革”和“目睹-感受-变革”两种方式相结合，能够极大地增强员工变革的紧迫感。

  为了识别差距并诊断根因，变革项目团队必通过文档查阅、员工访谈、问卷调查、专题讨论和现场观摩等途径收集大量的信息和数据，其中的员工访谈是最基础也是最重要的途径。《麦肯锡意识》一书指出：访谈的价值不仅仅限于数据收集，还能够最终靠它验证观点，增加被认可的机会。访谈必须有备而来，这份准备就是访谈提纲，下面是对业务单元负责人、事业部总经理或产品总监的访谈提纲的示例：

  未来1~3年我们的业务战略主要聚焦哪些市场机会？并给自己设定了哪些市场和财务目标？

  客户对我们的产品和服务的反馈中，有哪些是比较满意的？又有哪些不满意的地方？主要是什么原因造成了客户的不满意？

  相对主要的竞争对手，我们的产品和服务在市场占有率、平均利润、响应速度等方面还存在哪些差距？造成这些差距的根本原因有哪些（质量保证、技术实力、使用者真实的体验、品牌影响、客户关系等）？

  当前在为客户提供产品和服务的过程中，产品需求是如何形成的，产品立项是怎样的过程，产品研究开发和项目管理又是如何做的？

  为了达成上述业务战略目标并解决竞争差距，本业务单元即将采取的战略举措有哪些？

  为了有效实施这些战略举措，从内部的组织与流程、人才及激励、技术储备、氛围与文化等方面考虑，你认为最主要的障碍是什么？为什么？

  面对上述的这些主要障碍，我们曾经采取过哪些改进措施？取得了哪些效果？又遇到了哪些挫折？

  当前在为客户提供产品和服务的过程中，你主要承担哪些职责？有哪些绩效考核、业务决策、奖金分配的权力？

  你对此次咨询项目还有什么提醒我们要特别给予关注的，你有什么期望及建议？

  实际访谈时，需要针对不一样的访谈对象设计不同的访谈题纲，并且在访谈过程中要依据访谈对象的现场反馈及时作出调整访谈题纲的内容。访谈者要掌握基本的访谈技巧并能较好地控制访谈节奏，让访谈对象愿意开口说并知道怎么说。访谈者也要能在访谈过程中敏锐地捕捉到访谈对象在情绪、语气、语速等微表情微动作方面所反馈出来的大量重要信息。

  同时，变革项目组要将每一次访谈当作与员工建立良好人际关系的机会，要主动营造平等对话的交谈氛围，而不是咄咄逼人的审问，访谈最好的结果是让员工自己意识到问题并主动思考怎么样解决。

  另外，员工访谈过程中所形成的见解往往需要查阅大量的文档资料来协助验证，因此，文档资料的收集应当是在开展员工访谈前就要完成的一项工作。

  一、企业（或业务单元）基本资料：发展历史及概况介绍资料；与产品相关的介绍资料；其他有助于了解其发展状况的重要资料。

  二、战略规划与年度计划：历年来相关战略规划方面的报告或材料；近五年和当年的经营计划，复盘总结；各部门年度工作规划和总结报告。

  三、财务审计资料：近五年财务报表，财务预算及财务分析资料，包括经营业绩分析报告。

  四、营销与市场研究：近五年销售额、销售量、市场覆盖率等方面的数据；营销管理方面的资料，包括营销流程、管理制度、人员管理、薪酬体系等；近五年的不同业务领域盈利情况；市场分析报告，竞争对手、标杆企业研究报告，消费者调研报告等。

  五、组织和人力资源管理制度组织运作图、组织结构图、部门职责，中高层领导及部门负责人简介；主要管理制度、主体业务流程与工作程序文件、工作职责、决策权限与程序文件；人力资源管理制度，含人事任免、招聘、培训、考核、薪酬、晋升等制度；近五年的绩效管理相关制度文件和绩效考核结果资料。

  六、其它资料：掌握的政府有关部门、行业协会下发的文件、通知等；主要合作伙伴、供应商的合作协议或备忘录；近五年发生的重大问题，包括员工集体流失、核心人才离职、客户投诉、政策突变等及其应对处理文件。

  收集信息和数据并识别差距还只是调研诊断的前奏，艰苦卓绝的工作则是如何运用五星模型和GAPMB的根因分析方法，以可信的事实和严谨的逻辑，推导出可被OSG采纳的结论，并最终整合成企业（或业务单元）愿意投入资源及资金采取行动的建议或方案。分析期间每一个结论的提出，都应当是结合了定性分析与定量分析的结果，其方法便是在结论与事实之间反复通过前文曾介绍过的why so和so what两个问题进行论证。

  因果分析、比例分析、比较分析和趋势变化分析是四种最常用的分析方法，其中的因果分析在前文已有较多的阐述，此处不再赘述。提醒读者朋友要注意的是，在实际的分析过程中，这四种分析方法是相互配合使用的，例如比例分析的前提是要确定某一比例（如下文的人均毛利）与某一结论（如运营效率的高低）存在某一种意义上的因果关系，并且将它与某种标准或者其它已知信息（如行业中等水准）相比较，比例分析才有意义。

  比例分析是在调研诊断的早期，甚至是在变革项目立项阶段就能帮助变革项目团队快速识别出本项目亟需突破的瓶颈或要解决的核心问题的一种方法。例如我们大家可以通过人均毛利或者E/M（工资性薪酬包占销售毛利的比例）一窥企业（或业务单元）的运营效率，其它类似的比例还有新产品或TOP客户的收入在总出售的收益中的占比以及资产负债表中各类资产的占比。

  任何分析不能离开对趋势的分析，包括对历史趋势的洞察和对未来趋势的预判，这也正是系统思考中动态思考的应用。一般来说，企业良好的市场表现和经营水平会在较长周期内得到体现和印证，同样，糟糕的经营能力和持续的管理缺陷也会在长周期内显露无疑。另外，趋势变化分析还有助于考察周期波动比较显著的航运、养殖等行业中的企业是不是具备渡过行业低谷期的能力。

  比较分析则是在整个调研诊断过程中应用最为广泛的一种方法了，通常，比较分析会进行如下几种比较：

  通过比较分析，会得到大量的见解或结论，用图表的形式将其可视化是一个不错的建议。如图所示：

  图中左上角是A、B、C三种产品1~5月的销售数据，面对这同一组数据，却能够获得如下三种不同的见解：

  图表运用的基本规则是：一图明一事，结论要简洁明确，不要让受众自己去解读，解读就是误解的开始。

  运用图表展示比较分析的结果要经过三个步骤，第一步，分析数据，并从中提炼出自己的见解或想要表达的结论；第二步，确定比较关系，归纳起来，有三种比较关系：对比（这里与那里的比较）、组成（部分与整体的比较）和变化（今天与昨天的比较）；第三步，选择图表形式，无需过于花哨的图表，柱状图、折线图、圆饼图、瀑布图即可满足绝大多数分析场景的需要。

  只从信息和数据的分析中得出见解与结论还远远不足，还需对结论进行整合，转化为对企业（或业务单元）有用并以一系列行动和措施为导向的建议或方案。尽管“分析”已经是一件需要付出巨大努力才能完成的工作了，但“整合”比“分析”更加困难。见过许多大篇幅的调研诊断报告，有大量的事实依据，也有许多精彩的见解和结论，却鲜见与企业（或业务单元）的实施能力相匹配以及实施内容之间满足一致性要求的系统性解决方案。与“整合”相关的内容将在接下来的“研发体系蓝图设计及变革路径规划”章节进行描述。

  到目前为止，变革项目团队通过“分析”获得了大量有关问题和改善建议的见解与结论，并通过“整合”设计出了未来研发体系的蓝图及实现路径。现在，到了将分析和整合的所有成果进行汇总，以故事的形成串联成报告向OSG汇报的时候了。

  以金字塔结构组织汇报材料几乎是所有管理者撰写报告的标准做法，通常有“空雨伞”和“分类并列”的两种金字塔结构可供选择，在IPD变革六步法中，笔者建议选择“空雨伞”的结构及形式撰写正式的研发体系调研诊断报告。

  以故事的形式将报告内容串联起来以便于受众理解，是咨询公司向客户企业提交咨询报告的惯用做法，IPD变革项目团队也可以借鉴此方法。故事可以从调研诊断的背景、目的、主要的诊断范围和内容说起，然后是工具方法的简介及诊断过程的小结。

  接下来是从过往成功的历史和当下经营的困境所形成的强烈反差中指出行业及市场变化所带来的严峻挑战，同时也要展示出行业及市场变化所带来的未来产业机会。面对机遇和挑战并存的市场环境，企业（或业务单元）制订了怎样的战略目标，为应对挑战并实现战略目标，亟需突破的能力瓶颈有哪几个？从业务战略规划、组织架构与流程体系、人才教育培训与激励机制、氛围与文化及领导力四个维度来看，急需解决的核心问题又是什么？以上则是报告中综述部分的内容。

  紧随而来的则是对综述内容的细节陈述和事实说明，在正式的演示汇报会议上，此部分可以略讲甚至不讲。到此为止，故事的内容还只是提出了问题，怎么样才能解决问题呢？尽管调研诊断不会为处理问题进行详细的方案设计，但解决方案的总体指导方针、未来三年的蓝图设计及方案实施路径的规划是需要在调研诊断阶段明确下来的，这正是报告中第四部分的内容。报告的最后，还要给出下一阶段的主要任务、成果输出以及工作计划。

  报告撰写完成后，下一步就是针对报告内容与关键决策者沟通并最后向OSG演示汇报。尽管在前期问题分析和解决方案的形成过程中，OSG的许多关键决策者曾多次参与研讨，对报告中的大部分内容都已了解，但是，为了确认和保证演示汇报不会遭受出其不意的反对，付出努力不厌其烦地与每一位关键决策者进行演示汇报前的事先沟通是值得的。

  深圳科新咨询在IPD变革咨询项目的管理实践中，为调研诊断报告的撰写和沟通汇报分别总结了三条关键建议。